印度首艘核潜艇事故被瞒10个月

百度 一个党员就是一面旗帜，旗帜招展，才会有凝聚力、号召力，最终实现领导力习近平总书记在党的十九大报告中指出：党的基层组织是确保党的路线方针政策和决策部署贯彻落实的基础。

作者丨席星 吴优

编辑 | 覃倩雯

28年前，海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂，成为制造业品牌出海的首个里程碑。当时，团队中有人担忧:“咱在人家地盘上建厂，能行得通吗？”创始人张瑞敏那句“怕什么！咱的产品过硬”的豪言，不仅成就了一段中国企业出海的成功典范，更象征着那个充满机遇的黄金时代。

10年前，海信集团以2370万美元收购“液晶之父”夏普在墨西哥工厂的全部股权及资产，获得夏普电视美洲地区品牌使用权和所有渠道资源。在墨西哥开工生产，相较从中国发货到美洲，节省了大量时间。这一时期出海企业在当地经营上各种“水土不服”，他们就另辟蹊径，通过跨国并购的方式，加快打入海外市场。

7年前，拼多多、阿里巴巴、字节跳动等大批电商平台开始探索海外市场，在全球建设分拨中心、物流枢纽、跨境仓库。干劲十足的中国电商企业们让平静已久的海外市场开始暗流涌动，迎接他们的不仅仅是一片蓝海，还有来自本土企业的凝视与反击，以及风雨飘摇的国际市场。

发展至今，中企已然经历了三次出海热潮。这三个出海案例，犹如一面镜子，折射的不仅仅是国际商业环境的变化，更是中国企业在不同时局下的海外生存之道。从海尔的制造实力，到海信的资本入局，再到电商的出海反攻，这种转变的背后是全球化红利的消退，是地缘博弈的加剧，更是中国企业必须直面的新课题：如何平衡风险与机遇？

本期雷峰网(公众号：雷峰网)·鲸犀出海百人谈栏目，邀请到寰宇出海创始人牛哥(Ethan）进行分享。牛哥曾在世界500强家电企业任职，曾外派至中东、美墨、拉美、泰国、越南等多个国家和地区，积累了长达10年的海外管理经验。不仅从0到1搭建过营销、研发、制造团队，还负责过若干海外建厂的落地和运营工作。

作为前两次出海热潮的亲历者，牛哥将从制造业的内部视角出发，立足EPC出海、产品出海、销售出海、制造出海四个阶段，市场、成本、管理、资本等多个维度，剖析供应链出海的潜在“深坑”，为即将踏上全球化征程的企业提供经验之谈。

以下为鲸犀与牛哥的对话内容，鲸犀做了不改变原意的编辑与整理。

供应链出海，5亿年销售额是门槛

鲸犀：当前中国企业供应链出海的核心驱动力是什么？

牛哥：驱动的因素有很多，我想讲三个最核心的点。首先是地缘政治和关税的影响。很多企业都经历了今年四月份的市场波动，所以中美之间的博弈带来的不稳定性，很大程度上会影响企业出海的地域选择。如果其它国家或者地区有相对稳定的经商环境和政策红利，那也将成为出海首选之地。

其次是近地交付。美国、欧洲、南美等地区的客户对近地交付的需求越来越高。此前的疫情影响和红海危机都导致大型企业的生产和交付出现了波动。企业为了降低发货地和交付地之间距离过远而带来的不确定性，在选址上不断靠近他们的客户和市场。2015年，海信集团就选择在墨西哥开工生产，较之于以往从中国发货到美洲，节省了大量时间。

最后就是成本影响。随着近些年泰越等地人力成本上涨，海外建厂的人力成本优势有所弱化，但对生产大宗物件的供应链企业而言，仍存在较大的成本优势空间。拿洗衣机的运输来举例，如果整机出海的话，一个40尺柜只能运送160-200台左右，但选择零配件出海，再在当地/近地进行组装，能够节省大量的运输空间，带来运输成本上的优势。

鲸犀：不同类型的企业在海外建厂的核心驱动力有什么不一样吗？

牛哥：我结合自己的经验聊聊制造型企业和研发型企业。对于制造型企业来说，劳动力成本是关键因素，出海建厂首要考虑的是高性价比的劳动力资源。举个例子，佛山工人的月平均工资大概在5000-7000元，在柬埔寨或者缅甸，工人的月薪是远远低于这个价格的，这也是很多厂家去东南亚等地开厂的主导因素。

而研发型企业主要考虑的还是技术和资源。比如我的前东家在美国肯塔基州专门设立了一个研发中心，就是因为GE的研发总部也在那，有非常多的工程师资源。再举个例子，蔚来很早之前在硅谷设立了研发中心，因为特斯拉总部在那边。很多车企还会把研发中心设立在德国等地，也是出于类似的考虑。

鲸犀：处于什么样的阶段或者是多大体量的企业，可以选择去海外建厂？

牛哥：在我看来出海有三个阶段：产品出海-品牌出海-制造/供应链出海。五亿的年销售额是衡量企业是否供应链出海的一个门槛。对于5000万以下的初创企业，海外建厂风险是比较大的，对资金要求比较高，可以先尝试产品/销售出海。对于5000万到5亿之间的企业，可以通过合资的方式在海外建立办事处或者进行一些简单的组装业务，完成品牌出海。对于年销超过5个亿的企业，如果完全没做过外贸还得先积攒下经验，但如果做过外贸的话，其外销团队具备一定规模，且外贸业务能达到公司营收10%-20%的话，那这种情况选择出海比较合适，实现制造/供应链出海。

鲸犀：你在前东家负责筹建过多个海外工厂/基地，那企业现在选择海外建厂的话，对比当时外部环境发生了哪些变化？

牛哥：前东家2007年在越南建了第一座海外工厂，刚开始踩了很多坑，花了十多年才实现了盈利，但还没打平此前已经投入或者亏损的部分。后面经过三年的试运营，2010-2012年集中在巴西、埃及等地建了五个工厂，从此前的独立建厂转变为合资建厂，让当地的合作伙伴去解决一些合规资源、销售渠道、品牌影响力的问题，少走了很多弯路。

到了2018年，受到第一次贸易战的影响，前东家又重启了第三波建厂热潮，在泰国、巴西、沙特等地新建工厂，目前差不多有20家海外工厂。

聊了下前东家海外建厂的大概阶段，回到这个问题本身的话，变化非常大——

第一是地缘政治发生了非常大的改变，在零几年的时候地缘政治远没有现在这么紧张，大家也非常欢迎外资进入，企业直接选择全价值链成本最低的地方去建厂就可以了，但当下地缘政治成为非常关键的考量因素。

第二就是劳动力成本，再扩大点就是各方面成本都有所增加。在10年代，越南工人的人均月薪大概就200美金左右，现在200美金根本找不到人。

第三土地价格也有很大的变化。举个例子，22年的时候前东家在墨西哥买了块地，到24年这个地价涨了60%左右，虽然最后调研下来墨西哥建厂的时机还不太成熟，但买地倒是赚了不少钱。

第四品牌知名度。当时前东家出海越南，在当地的品牌市场是没什么知名度的，这就容易导致订单不足，工厂亏损。现在随着DTM推进/多品牌策略和东盟地区的品牌影响力提升，中国很多品牌的知名度已经响彻国内外了，所以在这方面比早期更容易发展。

鲸犀：前几年去东南亚建厂比较火，现在还是不是一个好的时机？

牛哥：这个要分情况来看，过去几年随着大量的中国企业去东南亚建厂，市场已经趋于饱和。泰国现在满足建厂标准的地块非常少了，越南的环保政策以及其它合规要求也变得越来越高。在这种情况下，我不太建议小型企业去泰国或者越南建厂。如果企业规模比较大，年销在5亿到10亿的规模，可以承受合规要求和市场风险，那没啥问题。此外，东南亚产业链转移已入中场，随着原产地要求加严，ToB还有一些机会。

鲸犀：目前供应链热土有没有一个转移趋势？

牛哥：目前就我看到的话，近地化供应和贴近市场逐渐成为供应链海外选址的首要因素。在这种情况下会看到很多有意思的现象，比如前几年开始很多家居企业就去意大利建厂，有助于贴近市场，并且有充足的产业链。再比如现在国内去巴西发展的车企也有五六家了，特别是比亚迪正在建巴西的第三座工厂。此外，比亚迪还在泰国、匈牙利等地也建了工厂。巴西的用工成本肯定比国内高，但为了贴近发展市场，成本不再是核心考虑因素。所以，在贴近市场的大趋势下，呈现出多点开花的局面，不只局限于东南亚，哪里还有市场就去哪里发展。

易被忽视的隐性成本：配持枪保安，建食堂是当地刚需

鲸犀：您主导或参与过泰国、美国、墨西哥、巴西等多个海外项目的筹建，哪些国家和地区对中国人建厂更友好？

牛哥：对中国海外建厂比较友好的国家，首先就是泰国，其次是越南，但越南由于历史原因对中国企业处于又爱又怕的状态。第三的话墨西哥会相对容易点，劳工素质比较高，能吃苦耐劳，但安全性、基础设施相对来说没那么好。再往后就是巴西，他们的员工是非常友好的。

鲸犀：我们聊到不同国家跟地区建厂的难易程度，就涉及到选址的问题，您可以分享一下选址三步法吗？

牛哥：海外选址三步法分宏观、中观、微观三个步骤。

宏观层面最重要的是国别。国别选择是出海的第一步，也是最关键的一步，千万不能选错。企业出海需要根据自己的出海战略、当地的市场潜力、政策环境、经济和产业基础、劳动力等多方面来选定国家。比如去日本建厂，在社会明显老龄化的情况下是不太可行的。

中观层面选择区域或者城市，具体要看当地的基础设施质量，比如交通、地方政策、劳动力市场、生活和治安环境。举个例子，之前我们在墨西哥考虑选址时，刚开始有考虑跟美国德克萨斯州接壤的奇瓦瓦州(Chihuahua)，交通便利，陆路运输也很方便，但因为这个地方是拉美到美国三条运毒路线的汇聚地，非常容易出现安全问题，所以被pass了。

微观上就是具体的地点和园区了，首先看园区配套是否完善（五通一平：通水、通电、通路、通讯、通气及场地平整），其次还要参考物流效率和交通优势，比如园区是否方便人车分流以及大型货柜的进出，这些很细节的东西往往也会成为选址的关键影响因素。此外，不同的园区合规要求也不一样，比如有的园区加班必须给超额的加班费，而且不允许上六天，劳动法规落实的非常到位。但有的园区只要跟工人商量好工资，可以上六天，一天上九个小时都行。

鲸犀：企业海外建厂有哪些意想不到的隐性成本？哪些环节容易超支？

牛哥：谈到海外建厂的隐性成本，根据我的经验，有两个环节需要特别注意。

一是运营环节，虽然很多公司在海外建厂都会预留金额，但往往会有一些意想不到的支出。举个例子，如果在巴西或者墨西哥建厂的话，需要配备持枪的保安，而且人数要求还不少。国内企业哪会想到还需要这么高的配置，在国内保安的费用支出基本可以忽略。还有的地区为了满足工会要求需要在当地配备员工食堂，工会对于员工的基本权益和待遇要求非常严格。

二是合规环节，企业为了在当地合规，在法律或者税务等风险比较高的领域需要花费一定的咨询费用，可能占整体支出的1%-3%。

鲸犀：海外建厂有没有哪些因素是反直觉的？看似低成本实则更贵

牛哥：在海外建厂，劳动力成本低并不会降低总成本，低工资往往也伴随着低生产力或者高培训成本，导致总体成本大幅上升。之前在中东做建筑的时候，找越南工人搬运铝型材，正常来说一个人扛个两三根没问题，当时项目高峰期，于是我们又找了一些孟加拉工人来帮忙，但他们两三个人才能扛一根。虽然他们的薪资相对低些，但效率是不符合正常水平的，甚至有很大的差距。

一些税收优惠也会附带潜在的合规陷阱，企业如果为了贪图小便宜极其容易踩坑。企业实际上达不到合规要求或者没有投入要求的合规成本，环保上一旦出了问题那罚起来将是重罚。此外，成熟的产业链在大家的印象里往往会带来更低的成本，但同样也会带来更激烈的竞争。一些家电企业和汽车企业都集中在泰国春武里与罗勇工业基地建厂，形成产业集群。招人确实很简单，但花好几年培养的人才被同行挖走也很容易。前东家在这方面就吃过亏，培养的员工在执行力这块比较受业内认可，一些车企直接加薪30%-50%挖走经理级别的人才。

鲸犀：很多企业在海外建厂时往往会联系当地的中国商会帮忙引荐，这算是一个比较便捷的渠道吗？

牛哥：这要分情况来看，因为在海外中国人坑中国人的情况也不少，凡事多留个心眼。第一，有些商会混杂了大量的掮客，比如直接办许可证只需要花5万，但通过掮客们的几道周转，到你手上可能要花50万才能搞定。这种情况就需要辨别，但如果确实没有门路也可以尝试下。还有的掮客给出的建议并不是很客观。比如有的地方已经不适合投资建厂了，但为了谋求利益还是极力推荐你入场，只要肯花钱就行，大家擦亮眼睛，兼听则明。

第二，商会提供的资源或许还没有自己找的性价比高。十多年前在中东市场找劳工资源，当地的商会提供给我们的资源比我们自己找的贵了50%。

第三，可能会存在商业冲突，因为你初来乍到也不了解人家背后的产业布局，如果是同行的话入局不仅会对人家的市场份额造成影响，而且还会把国内的行业内卷风气带过来，人家其实并没有那么欢迎。

鲸犀：美国对华加征关税的政策对中国企业在海外建厂有什么影响？供应链重组面临哪些难题？

牛哥：美国不单单是针对中国，对于全世界的大部分国家都进行了加税，大家可以非常明显的感受到美国政策围堵的姿态是非常明显的。东南亚国家、墨西哥、印度等地对中国来的原材料或者零部件施加了大量关税，比如从24年7月到今年3月，这些国家针对中国的钢铝产品加了23%-30%左右的关税。在这个过程中就会导致大家供应链重组的因素更加复杂。所以企业在选择出海时必须要考虑当地的市场是否有足够的需求来支持你未来的发展。

海外建厂，自动化程度越高不一定越高效

鲸犀：在海外招人的话难度大吗？有没有让你印象深刻的海外管理者？

牛哥：当时我们在美国要建个实验室，是作为研发中心来孵化的，所以要招首席销售顾问和实验室经理，但整整花了一年多才找到合适的。因为从中国企业家的角度来看，我花这么多钱，肯定希望你能者多劳，所以提了很多要求。比如实验室经理这个岗位，第一要懂整机产品，第二要懂部件产品，第三要能负责实验室的筹建和管理，第四能够了解当地合规要求，第五能跟进国内项目、对接客户，第六必须是白人，方便刷脸。这些条件加起来，最后是降低了一些招聘要求才找到人，现在我回过头来看其实也觉得比较离谱。

此外，当时很多中国企业品牌在国外知名度不高，你给出的offer要求多，难度大，还要有一定的资历。在品牌影响力不大/福利不是特别有竞争力的情况下，很多外国人是不太愿意加入中国企业的。

鲸犀：如果当地工人的效率比较低，有哪些提高效率的办法或者经验？

牛哥：之前在泰国的时候，产线效率爬坡爬得非常痛苦。后面我们针对每一个工序和步骤都进行了详细拆解，配上了中/泰/缅的指示牌挂在工位前，并且定期开展培训来提升大家的效率。此外，适当提高自动化程度也能提高效率，在一些工人效率比较低的国家增加自动化设备去替换人工。还可以选择定期开展一些比赛，给予金钱/认同感上的奖励，在某些地区也能行得通。

谈到自动化，我顺便讲个观点：在海外建厂，自动化程度越高不一定越好。因为自动化程度越高，产线越复杂，出现故障的概率就越高。特斯拉在2016年的时候，产能要提到每周大概5000辆，但有个坎一直上不去，最终解决方案是把产线上很多自动化设备撤下来换成了人工。自动化设备往往会带来高工艺的要求或者说不可控因素，所以换成人工反而对产线效率有帮助。再加上有的地区是没有自动化配套设施的，维护起来非常不便利且成本高、时效长。

鲸犀：外派团队和本地员工要如何平衡权力？管理本地员工如何避免文化踩雷？

牛哥：要做到外派团队和本地员工的权力平衡，我觉得目前比较合适的方式是由外派团队负责产品的研发以及总部的资源协调，当地员工负责内部的组织文化协调以及对外的事项。关于上下级的话，在东盟国家（泰国、越南），海外公司一把手可以都是中国人，因为文化差异没有那么大。在埃及或者巴西等国家，一把手都是本地人，因为文化差异大，合规要求复杂，本地人更有助于解决矛盾。

从整个组织来讲的话，一般按照三级架构会更加合理。为了提高当地的效率，必须要将决策权下放到当地的组织。然后中间要有一个中台，负责各个团队的协调，包括外销团队、制造团队，由总部的人员进行整体的运筹帷幄。

鲸犀：在海外建厂时，有没有在双方交流上踩过坑？

牛哥：拿泰国举例，翻译要么从国内带过去懂泰语的，要么在当地找懂中文的，本地价格实惠/文化融入好，但对国内文化就没那么认同了/流动性大，例如量产前我们的翻译就已经换了3遍。但是也有好处，比如我讲了一些带情绪的话，本地翻译就非常平和的转述过去了，这最终起到了很好的缓冲作用，不至于直接干架。要知道泰国是允许合法持枪的，把人逼急了就不好了。

投产到盈利至少5年起步，合资建厂降低重资产投入风险

鲸犀：现在去海外建厂的话，从投产到盈利大概需要多长时间，有没有一个预估？或者说哪些行业回本更快？

牛哥：建厂属于重资产投入，回本没那么快，我们这个行业正常5-7年。我之前辅导过的一个企业，打算在墨西哥建厂，最终算出来的投资回报周期超过了10年，虽然说亏钱或者长期来看得不到回报，但人家还是毅然决然的去做，因为符合他们的战略方向。所以很多重资产投入需要坚持长期主义。

当一个行业暴利的时候，很快能够回本，但也会很快进入红海状态，因为很容易被大家盯上。除非你聚焦特别细分的领域，或者别人看不上的脏活累活。举个例子，19年雅迪去越南投产，做电动摩托车，听说之前一辆售价是国内的三倍，现在价格也都被打下去了。所以很难有长期赚钱的情况。但重资产是一个门槛，能够把大部分的潜在竞争对手挤在圈外。

在中国越卷的企业，出海的优势是越大的。大卫·李嘉图提出的比较优势原则就讲到了即使某一方在所有领域均无绝对优势，仍可通过专注相对劣势较小的领域实现效益最大化。比如在国内某个领域成本很低，那势能差就比较高，相对于出口国，势能差就越大。在国内越卷的话出海的胜算越高。

鲸犀：中小企业资金有限，如何降低重资产投入风险？

牛哥：中小企业可以通过在海外建立办事处或者分公司先试试水。还可以通过合资方式，与本地客户或者渠道商进行合作，他们是比较欢迎这种模式的。对于中小企业来说，还可以选择一些现成的厂房而不是直接新建，投入就没那么大。

在这里我还想分享一个有意思的观点：那些在国内卷你的人，你出海他也会出海，所以在海外也不能掉以轻心，这时候选择低资产运营，对收益打平比较有帮助，降低资金风险。

鲸犀：谈到合资建厂，那这种方式利弊如何?

牛哥：合资建厂的话有好也有坏。好的方面，第一资本投入会有所降低，第二在当地的运营、品牌、渠道等方面会极大的避免踩坑。不好的方面，第一，你的决策权会降低，企业不再是由你一个人说了算。第二，很多企业想趁着出海由原来的OEM/ODM转为OBM，但合资通常选择跟自己的客户或者合作伙伴合作，转成OBM就没有那么合适。第三管控力度没那么强。但文化融入会相对快速。

在合资对象的选择上，可以选择原来的渠道合作伙伴，也可以选择跟当地的投资机构或者家族基金，他们可以称得上是当地的“地头蛇”，跟他们合作能够解决很多的政商问题和渠道问题。这一点在中东市场体现的非常明显，因为中东的大部分渠道都被各个家族所垄断。

鲸犀：当地推出的政策优惠能够减少资金投入吗？可以举例说明

牛哥：这个要分中小企业和大型企业来看。一些比较热门的行业，每年可能上千家中小企业涌进来，但稳定性&体量不高，所以一般拿不到特别大的政策优惠。如果像美的或者比亚迪这种体量的大型企业一般会有相应的政策优惠。

印度政府在2020年公布了PLI产业扶持政策，希望通过政府补贴等手段支持印度的白电/LED等行业发展。比如一些硬件企业去印度建厂，不仅免除硬件的进口关税，还会按具体的投资额进行返还。但我们在经过调研后发现当地的中国企业基本没有哪家享受到这个政策优惠或者说拿到了返现。出于种种考虑的话我们就没有以全新设备去投产，拿旧的设备拉了一条线过去。虽然最后因为各种原因拉回来了，但所幸没有亏太多，如果是新设备在那边折腾三年那折旧不得了。

2024年9月，鲸犀出海百人谈栏目正式启动，诚邀对行业有独特洞察的硬件公司、机构及个人的加入。有意者可添加本文作者微信 nebula-yee （请备注“百人谈”，注明所在公司）。如果你有任何有关创新硬件出海感兴趣的话题，欢迎在评论区留言。

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